清野 裸舞 2025怎样降本增效！三大致点
以下著述来源于中原基石e瞻念察 清野 裸舞，作家何绍茂
作家| 何绍茂，中原基石高档联合东谈主、副总裁兼首席政策财务众人，中原基石政策财务研究商榷中心总司理
来源 | 中原基石e瞻念察，管缄默慧AI+
商榷互助| 13699120588
著述仅代表作家本东谈主不雅点
1985年，经济学家沃伦·本尼斯和伯顿·纳努斯在《指点者》一书中，初次用"乌卡（VUCA）"一词，来形色冷战扫尾后，寰宇场所呈现的不褂讪、不信托、复杂且体式无极的情状。
在曩昔的30多年里，这个总结也曾单刀直入。
关联词，通过这个滤镜，咱们无法再从这个模子中赢得最有用的信息。
相背，咱们似乎濒临着比 VUCA 更大的芜乱，比如宏不雅层面的接触危机和全球暖化，中不雅层面的行业洗牌和价值链鼎新，微不雅层面的企业无序竞争、内卷严重和效益下滑……
VUCA这个词儿，对寰宇的论述，一直灵验到2016年。
好意思国将来学家Jamais Cascio创造了巴尼（BANI：Brittle，易坍塌；Anxious，错愕感；Nonlinear，非线性，Incomprehensible，不可知）一词。
BANI框架是一个更有助于贯通将来的见识。主要体现时以下几个方面：
1、曩昔不褂讪的东西也曾不再可靠。比如，一个上游供应商的断供，可能激勉全球范围内的生态链上企业的四百四病，建立在脆弱基础上的企业可能会在今夜之间分化明白。
2、东谈主们除了感到不信托，还感到更多的错愕。一个不信托的系统特殊脆弱，加表雨后春笋的黑天鹅事件，不信托性最终导致不同进度的错愕，这种错愕其实就是关于一切不信托的不安。
3、事情不仅比曩昔复杂，还免除非线性系统的逻辑。原因和驱散不再是能够事先评估的，咱们所知的线性因果链的基本逻辑也曾变成非线性的。在非线性环境中，一个小小的决定，可能会产生废弃性的后果。
4、曩昔拖泥带水的东西，在今天看来可能更无法贯通。更多的数据，致使是大数据，可能会欺人自欺，削弱咱们贯通寰宇的能力，使咱们很难区别噪声和信号。实践上，不可贯通性是"信息过载"的最终情状。
"黄金本无种，出自节约家"。
不错说，BANI时期，降本增效也曾成为企业的终极命题之一，是企业短期活下去和中历久活得好的裂缝。
孔尚任的《桃花扇》里有句名言：眼看他起朱楼，眼看他宴客东谈主，眼看他楼塌了，来阐发世事无常，东谈主生不易。其实企业也一样。
咱们发现，即等于头部，也受困于降本增效这个问题。
正所谓：
成本高如山，效益难两全。
未有涓涓流，难成江海宽。
但关于好多企业而言，降本增效并不得要领，反而成了裁人、降薪、缩编、控费的代名词。
天然通俗狰狞又实用，但"既让马儿跑，又让马儿不吃草"的作念法并非弥远之计。
咱们应当树耸立确的降本增效理念。
高增长不再，红利期落潮。内卷时期，企业降本增效，究竟怎样破局？
千淘万漉虽阻止，吹尽狂沙始到金。
我合计，要复兴好三个问题：
有哪些本？降哪些本？怎样降本？
掌执三大致点：
1.收拢成本的主要矛盾；
2.打造基于端到端历程的全价值链降本能力；
3.构筑运作高效、三个面向的历程化组织。
1复兴有哪些本、降哪些本，2和3复兴怎样降本。
降本增效脑壳疼，紧抓大头不松开。
端到端来价值链，三个面向组织冲。
收拢成本的主要矛盾
伟大首领毛主席也曾在《矛盾论》中教学咱们："在事物的发展过程中，有许多矛盾的存在，其中必有一种是主要矛盾，由于它的存在和发展，章程或影响着其他矛盾的存在和发展……收拢了这个主要矛盾，一切问题就治丝而棼。"
降本增效一样如斯。
收拢成本的主要矛盾，不错幸免在降本增效过程中以火去蛾、事倍功半，也能够为企业降本增效指明行动的标的。
要想收拢成本的主要矛盾，发轫要明确，企业的成本有哪些？
谈起成本，大巨额东谈主发轫预想的应该是居品成本，但成本远不啻如斯。
我合计，企业策动层面的成本，是广义的成本见识，至少包含四个方面：
居品成本、运营成本、治理成本和期间成本。
居品成本和运营成本为显性成本。
居品成本的组成包括"料、工、费"等，采购、产业链、市集环境等会影响"料"的价钱，东谈主员修养、东谈主员数量、坐蓐能力等会影响"工"的成本，而曲折材料、曲折东谈主工、机器开导等会影响"费"的坎坷。
运营成本主如果销售用度、治理用度等期间用度，也属于广义的成本范围。这亦然诸多企业在降本过程中发轫约束的成本，裁人、降薪、控费等技巧雨后春笋。
治理成本为半显性半隐性的成本。
治理成本的组成，包括疏导、息争、决策等，企业里面的疏导机制、决策机制和治理水平的坎坷都会影响治理成本。
期间成本为隐性成本。
期间成本主要探讨到货币的期间价值，和企业的金钱欠债结构、本钱结构等密切连接。
不同业业的企业，成本的主要矛盾会有不同。
关于大部分制造业企业而言，居品成本可能是主要矛盾；
关于好多消费品行业而言，运营成本可能是主要矛盾；
但对服务业而言，治理成本大概才是主要矛盾。而关于金融企业而言，期间成本才是主要矛盾。
要明确成本的主要矛盾以及主要矛盾的主要方面，需要不休绽开成本结构。
比如贵州茅台，厂家销售价钱是1499元（结尾零卖价钱在2900元傍边），但茅台酒的坐蓐成本及材料价钱唯有48元，占3.2%；销售用度46元，占3.1%；治理用度78元，占5.2%；征税96元，占6.4%；主要用度是经销商的用度495元，占了33.3%。
也就是说，居品成本不是它的主要矛盾。主要矛盾是渠谈用度、经销商的用度，剩下的是净利润，736元，占收入的49.1%。
再比如矿泉水。一瓶1.5元的矿泉水，居品的成本唯有1分钱，占0.67%；它的用度结构是运营和告陡然0.22元，占了14.7%；经销商的用度占了26.7%，0.4元；瓶子、包装用度0.17元，占比11.3%。大头是零卖店的用度，面向消费者的结尾店的用度，占了33%，0.5元。
厂家的利润13.3%，0.2元。这足以让矿泉水企业赚得盆满钵满。
寰球知谈，这两年中国首富是农夫山泉的雇主，钟睒睒。
为什么？
咱们总结了一下，可能他作念的是有"水分"的生意，有"水分"的生意毛利都高，茅台酒、矿泉水、奶茶等饮料行业，原材料主如果水。
是以，咱们计算，有"水分"的居品，液体的居品，比固体的居品，成本低，毛利高，挣钱容易些。因为水的奏凯成本，老是比拟低的。
再比如苹果手机，一部iPhone12，128G配置的售价849好意思金，成本占了373好意思金，居品成本是主要矛盾。主要矛盾的主要方面是什么呢？
寰球可能合计芯片最贵，其实不是的。
它的成本中，露馅屏是最贵的，70好意思金，占了18.8%，它是主要矛盾的主要方面。
是以降成本，发轫要抓露馅屏，其次才是芯片，58.5好意思金，占比15.7%，再次是A14处理器，40好意思元，占比10.7%。这是成本TOP3。
关联词芯片又很蹙迫，它有政策蹙迫性，近似于高铁上的"永不松动的螺母"，螺母松动了高铁就很危急，高铁首要的是安全。因为速率快。螺母在高铁总成本中占比其实不高，但很蹙迫。
关于归拢企业而言，主要矛盾并不是一成不变的，在企业在不同的发展阶段，主要矛盾和次要矛盾不错相互滚动。
当企业发展到一定阶段，居品成本、运营成本的改善空间没那么大了，治理成本、期间成本等就会成为降本增效新的契机点，降本增效的要点徐徐由显性成本向隐性成本过渡。
因此，降本增效第一步：分析成本结构，收拢成本的主要矛盾。
主要矛盾收拢了，下一步就要探讨怎样科罚主要矛盾。
正所谓：
降本增效三步走，四大成本要看穿。
主要矛盾一在手，千愁万绪付东流。
打造基于端到端历程的全价值链降本能力
企业在降本增效的过程中，经常会堕入"头痛医头、脚痛医脚"的传统旅途中，被曩昔固有的念念维所阻碍。
比如，研发部门只良善居品瞎想开发，坐蓐部门只防止居品制造，销售部门只良善订单获取，物流部门只良善物流输送，财务部门只温妥当收回款……每个部门都在各自的职责范围内想方设法降本增效，但最终出现的驱散可能是:个别部门降本了，但公司的总成本却加多了。
这是为什么呢？
这是因为，咱们把企业分割成了许多单独的模块，并莫得把企业当作一个合座来看待。降本增效经常仅仅在每一个单独的模块下功夫，莫得东谈主关注从客户需求到居品研发、居品坐蓐，到订单获取、订单拜托，终末到客户昌盛的端到端全历程。
最终的驱散，势必是部分最优，而不是合座最优。
因此，降本不成只看"西医"，更要看"中医"。
中医合计，东谈主体是一个有机的合座，组成东谈主体的各个组成部分之间在结构上不可分割，在功能上相互息争、互为补充，在病理上则相互影响。
所谓"牵一发而动全身"，要治病，就要探讨阴阳长入、相互克制，要探讨局部和合座的统一。
降本增效亦是如斯。
降本增效是一个系统性工程。降本不是聚焦一个点，而是点线面汇聚合。
罗振宇在2024"期间的一又友"跨年演讲中，提到一句话叫：
成本想要下来，能力需要上去。
那么，降本要领有什么样的能力呢？
要打造基于端到端历程的全价值链降本能力。
一个居品，从客户需求启动，要经历筹画瞎想、研发、采购、坐蓐制造、销售救援、物发配送、回款、售后服务等多个设施，最终才能让客户昌盛，完结价值创造。
在此过程中，每个设施都有可能形成资源的奢靡、成本的高企。
以居品成本为例，怎样降本呢？
谈起居品降本，大巨额东谈主的第一反应的贬抑采购成本，朝上游供应商要降本空间、要利润，这关于在供应链上处于上风地位的企业来说，是一种降本的灵验技巧，但这不是独一的主见，也不是最佳的主见。
居品成本弧线告诉咱们，80%的居品成本，在居品构想、瞎想阶段就也曾信托，瞎想阶段成本信托后，后续降本难度极大。
因此，居品成本主要取决于瞎想阶段，要从瞎想源流开展降本。而不是一味压榨上游供应商。
为什么要在公司层面科罚？
每个部门都有各自的不同诉求，比如坐蓐部门为了降本，贬抑了原材料的使用法式，驱散导致居品的体验感大打扣头，最终导致销售功绩下滑，反而毁伤了公司合座利益。
因此，每个部门都应当以公司合座利益为方针，作念到端到端历程的全价值链成本最优，而不是以我方部门降本为方针，单个部门成本最优。
各部门需要从公司的合座策动功绩起程，都心合力，灵验协同，挖掘每一个降本契机点，各个击破。
是以，要"优生优育"，从瞎想阶段，从源流开展降本。
何如降？
发轫，在瞎想阶段要创新理念。要找新蹊径，瞎想要充分阐述主不雅能动性，提议创新的、能够称心客户需求的低成本瞎想决议。
其次，要充分评估居品功能和客户需求的契合度，通过"捣毁"（捣毁豪阔功能等）、"减少"（减少部品数量等）、"变更"（变更构造、变更材料等）等技巧，普及居品与客户需求的匹配度，贬抑无效成本。
通俗说，就是作念减法。
比如，特斯拉贯通过软件网罗用车数据，数据经过分析之后，会反馈到汽车瞎想中。特斯拉高管彼得·班农说，用户数据露馅，特斯拉车主莫得使用天窗，是以特斯拉在 Model 3 和 Y 上移除了可移动天窗。
还有，2021年5月，特斯拉移除了 Model 3前座椅腰部救援件，"果真没东谈主使用这个功能，那大部分车主都不该背负这个成本，是以咱们移除了它。"马斯克说。
再次，关于限度化坐蓐的居品，要建立研发瞎想法式化体系。
情色笑话一要为不同的居品花样或零件使用共通的瞎想/规格；
二要贬抑订制花样的数量，以限度经济量，贬扼制形成本；
三要减少居品复杂度，普及坐蓐成果；
四要贬抑居品开发难度，减少后端治理成本。
通过研发瞎想法式化，最终作念到"三统一"：物料统一、部件统一和居品统一。
再其次，研发瞎想降本不是瞎想部门我方的事情，采购等部门也要参与进来。
市集部门需要充分调研客户需求，采购部门探讨原材料的市集情况，坐蓐部门要探讨坐蓐本领和坐蓐能力条目，销售部门探讨订价和客户的接受度等等，最终各部门的诉求点汇总到一都，在公司层面讨论如安在瞎想阶段降成本，并形成科罚决议。
终末，研发瞎想部门应当通过灵验的政策卡位，提高居品的附加值，增强居品的溢价能力。
比如制裁前的华为手机，通过徕卡拍照、保时捷联名、折叠屏等独到瞎想，提高了居品的溢价。
在采购方面，不错通过谈判、专科采购基本用具-价钱与成天职析等技巧降本。
在坐蓐制造方面，不休提高坐蓐技能和升级坐蓐用具，不错提高坐蓐成果，贬扼制形成本，同期为企业历久发展注入竞争力。
2023年12月中旬，我到东莞一家坐蓐床垫的行业头部企业参不雅。接待咱们的副董事长兼总裁给咱们先容，他们车间通过引入数字化开导，工场工东谈主从200余东谈主，下落到现时的30东谈主，贬抑了概括历久成本，普及了公司成果，也普及了公司品牌价值，成立了公司高端品牌形象。
在库存方面，要加强产销量度，全价值链协同贬抑库存，尽可能地提高存货盘活率，镌汰存货盘活天数。
全球许多闻名的公司，都对库存治理特地嗜好。比如丰田公司以其独到的零库存策略而著明全球，苹果公司现任首席践诺官库克，被称为"库存克星"。他曾坦言："库存从根底上是摧折的……库存就像乳成品，没东谈主想买变质的牛奶。"
乔布斯曾直言，聘请库克是因为他想要一个知谈怎样治理供应链的东谈主。
而库克也莫得让乔布斯失望。
库克加入苹果公司之后，其库存天数很快从一个月减少到唯有6天。
2023年财报露馅，领稀有千个零配件的苹果公司，其2023年存货盘活天数不外9.48天。
"靡不有初，鲜克有终"。
瞎想阶段降本作念好，背面的研发开销阶段，也要作念好降本。
这个阶段降本何如作念呢？
我总结为"三有"。
有筹画：区别政策开销和短期开销。政策开销是指政策性的、面向将来的研发开销，要保证下限的进入。短期开销是指，能够科罚企业短期居品研提问题的开销，凭证策动情况决定进入。要有各异，有筹画。
有约束：针对研发开销在过程中要有动态追踪，尽可能把问题科罚在萌芽之中。
有窥伺：筹画、约束无论用何如办？要用组织KPI去牵引。不错从成本竞争力、本领引颈、质地等维度探讨，普及研发开销的哄骗率。
正所谓：
研发降本看瞎想，优生优育来助力。
开销詈骂要区别，三有普及哄骗率。
就端到端全价值链降本而言，马斯克不错说，是无出其右的巨匠。
马斯克的经典作念法如下：
1. 质疑需求。他给Space X 职工驻扎的企业文化是要质疑每一条步调。预设每一项条目都很愚蠢，直到他们能评释事实并非如斯。
比如质疑云队提议的购置需求。NASA在空间站中使用的门闩，一个就要1500好意思元。Space X的又名工程师改良了浴室隔间门上使用的插销，作念出了一种闭锁结构，成本只消30好意思元。2. 垂直整合供应链，减少外购零部件。无论是火箭照旧特斯拉电动汽车，都要尽可能我方坐蓐裂缝部件，而不是采购颓靡供应商的数百个零部件后再拼装成一辆车。
3. 制作材料成本清单图表。制作一张坐蓐特斯拉汽车所用材料的清单图表，纪录坐蓐车辆的每个零部件，特斯拉为每个零部件支付了若干钱，以及厚爱贬抑该项成本的工程师的名字。4. 贬抑痴人指数高的零部件成本。马斯克曾说："如果你作念的东西痴人指数很高，那你就是个痴人。"痴人指数，是指某个制成品的价钱，除以其基本材料的成本。如果痴人指数很高，阐发瞎想过于复杂，或制造过程成果太低。
在猛禽发动机的成天职析中，就是从痴人指数最高的零部件动手，找到有问题的零部件的组成材料，进而找到不错改善的场所，最终在12个月内将每个发动机的成本，从200万好意思元降到20万好意思元，贬抑了90%。
5. 减少无须要的零部件数量。如果咱们终末莫得把一些零部件给捡转头，那就阐发咱们删得还不够多。在特斯拉坐蓐的过程中，从最启动3万多零部件，最终贬抑到1万多个。
6. 减少车型。这亦然压低成本的主见，这么就不错开发更少的模具、减少合座研发与瞎想成本。Model 3、Model Y 都莫得中期改款。马斯克致使合计，即便特斯拉达到 2000万/年的销量也只需要 10个车型，而目客岁销量1010 万辆的丰田，有进取 40个在售车型——还不包括雷克萨斯等附属品牌。
而在100多年前，福特公司通过活水功课线，将3000多谈工序贬抑为80谈，况且只坐蓐一款T型车，不休地贬抑成本，最终售价为260好意思元，成为全寰宇第一辆普通庶民买得起的汽车，好意思国也自此成为了"车轮上的国家"。
咱们有根由信托，马斯克模仿了福特的聪惠，作念到了师出福特而胜于福特。
降本是一方面，增效也必不可少。
增效，一方面是效益，一方面是成果。
营业竞争的实践是成果之争。
2018年4月25日，小米在武汉大学发布新品小米6X，在发布会上，雷军文书：从2018年起，小米向用户痛快，每年合座硬件业务，包括手机和多样生态链居品的概括净利率不进取5%。如进取，将把进取5%的部分用合理的花样返还给小米用户。
勇于痛快硬件概括税后净利率永不进取5%，就是小米高成果的评释。
当同业性能、工艺同级致使配置还不足小米6X的居品，都订价近3000元时，小米照旧坚决地紧贴成本，只定了快要一半的价钱，1599元。
不光是手机，1万毫安的移动电源，以前订价遍及在200元以上，小米订价69元；主流空气净化器原来订价好几千元，小米把订价拉到了千元以内……
小米在开阔边界，都一样以一流的品性、紧贴成本的订价，透顶转变了行业面庞，大大加快了居品普及。
因为小米永恒难以贯通，为什么营业运转中间设施的巨大耗尽，要让用户买单？
于是，小米创举东谈主雷军要推动一场深入的营业成果创新：把每一份元气心灵都专心进入作念好居品，让用户付出的每一分钱都足有所值。
光显，小米走的降本之路，亦然提效之路。
那么，怎样完结能力的可复制、可转移呢？
打造以客户为中心的端到端业务主历程。
通用电气合计："营业实践上是连接联的端到端历程组成的"。
西门子合计："端到端历程是鼓舞价值的源泉"。
IBM合计："营业就是信息驱动的端到端历程治理"。
2B业务，为客户创造价值的业务主历程唯有三个：IPD（集成居品开发）、LTC(从痕迹到回款)、ITR（从问题到科罚）。
IPD以居品需求为着手，经历居品筹画、Charter开发、居品开发、上市、人命周期等几个阶段。IPD以历程的体式保证了客户需求，最终能好意思满地在居品中完结：从居品需求到瞎想需求的滚动，再变成居品规格，落实到居品模块中完结。
这几个阶段，都建设有本领评审点，对需求进行评审。如有必要，还必须实时进行客户考据。
同期，IPD还不错将某一居品的资格教育，传递给其他居品，完结不同居品之间的资格分享，贬抑成本。
LTC(从痕迹到回款)，从市集痕迹起程，相连契机、投标、契约订单、制造发货、装配验收、回款全过程。
ITR（从问题到科罚），从客户的服务肯求起程，到问题科罚、客户昌盛扫尾。
历程要匹配业务流，反应业务的实践，尤其是好意思满系统地反应业务的实践。业务中的各裂缝成分至极治理，要在历程体系内闭环。
将端到端的全价值链降本的裂缝成分，镶嵌到业务主历程，并将裂缝能力，构筑在历程中，是打造端到端历程的全价值链降本能力的裂缝所在。
构筑运作高效、三个面向的历程化组织
1+1大于2，但3一定大于1吗？
"三个臭皮匠，顶个诸葛亮"，常用来譬如东谈主多好办事。
但还有"三个梵衲没水喝"，来描写组织东谈主浮于事、成果低下。
咱们在实践中，常发现一个景观：好多公司的成本居高不下，问题不仅出在业务自己，还出在组织上：九龙治水，各管一摊，互不协同，运作低效。
是以，降本增效，还要构建运作高效的历程化组织，这个历程化组织的脾性是三个面向：
面向业务、面向客户、面向一线。
谜底永远在现场。
这个现场，就是业务，就是客户，就是一线。
我经常和好多企业创举东谈主讲，当你不知谈何如配置资源，不知谈何如构建组织（构建组织实质上亦然配置资源，因为有组织，就要配东谈主、配钱），不知谈何如用东谈主时，你就围绕这个原则，一定不会犯标的作假。
是以，组织确立不在多，而在精，在于能够瞄准业务、瞄准客户、瞄准一线，承载降本能力。
比如华为就条目，公司的组织，应像眼镜蛇一样，蛇头不休地侍从方针舞动，拖动通盘这个词蛇身随之而动，相互的要津并不因舞动而不断争。
方针在那儿？天然在业务、在客户、在一线。
面向业务不错买通高下贱。
面向客户不错买通表里部。
面向一线不错买通前后端。
因此，组织层面降本，中枢在两个方面：
一是通过组织变革，贬抑咱们在第一部分讲到的治理成本，比如疏导、息争、决策成本。
以好意思的集团为例：
2012年，好意思的进行首要转型之前，通盘这个词组织是浩大复杂的。
在好意思的集团之下，有三个二级产业集团：制冷集团、日电集团、机电装备集团。二级集团之下，还有近20个大小不一的处事部。
两级集团的治理东谈主员，加在一都多达一千七八百号东谈主，多层级、多集团部门、多处事部的组织花样，导致会议多、历程长、协同难，通盘这个词组织的约束成本，居高不下。
何如降本增效？方洪波启动了组织变革。
2012年，好意思的取消二级集团、精简总部部门、鼎力整合处事部、成立平台组织，原来两级集团的一千七八百号东谈主，终末只剩200多东谈主。通盘这个词好意思的2.5万治理东谈主员，精简到1.5万东谈主。形成"小集团、大处事部"的组织模式。
这一系列组织变革，使得层级少、部门少、会议少、历程短，通盘这个词组织的管控力度在加大，约束成本却大幅贬抑了。
而在贬抑决策成本方面，好意思的也接收了一系列措施。
2012年，好意思的的组织情状，用方洪波的话描写，就是"嗅觉像是一拳打在棉花上，少许反应都莫得"。
通盘这个词组织的决策在变慢，有些治理干部在不雅望、在恭候、在看别东谈主何如动、嘴上说动实践没动。
这种从容的决策，阐发出来是决策成本高，丧失外部契机。
为此，方洪波在通盘这个词组织内，推动文化再造，强调"言出必行"，特意在治理层，派发了一篇外部众人写的《为什么说到作念不到？》的反面分析著述。那篇著述的复印件上，还不错看到方洪波批注的念念考。
随着组织的诊治、干部的优化、变革的深入，决策成本大幅下落，快速决策、言出必行、主动变革的文化得到强化。
通过这一系列变革，好意思的到手贬抑了治理成本。
二是组织瞄准业务，参与到端到端的全价值链中，完结业务降本。
历程匹配了业务，反应业务实践。组织要随着历程走，构建历程化组织，也要瞄准业务。
通过构建面向业务、面向客户、面向一线的历程化组织，减少内卷。
以财经组织为例，现时好多最初的标杆公司，都构建了COE、BP和SSC的三支撑组织架构。
1）按业界闲居的定位，COE（即能力中心）是财经的经线。主要指纵深的专科能力。
面向公司视角开展处事，体现了财经的专科性。
比如策动治理、融资、资金、税务、核算与答复等。
"经线"组织当作公司专科边界的行管组织，厚爱制定公司的政策、文献和轨制，将公司高层的治理念念想、理念在才气域形成可践诺、可落地的政策、文献、轨制，化"云"为"雨"，使公司的"云""雨""沟"形成好意思满的生态逻辑。
2）BP（业务伙伴）是财经的纬线。界说为面向客户、面向业务、面向一线救援作战的业务伙伴。
主要职责是以作战需求为中心，提供集成科罚决议；融监控于服务；守住风险底线，发现风险要举手。救援作战的同期，保持颓靡性。面向客户需求，构筑从契机到变现的端到端全历程科罚决议能力，助力营业到手。
3）SSC即财经分享组织。不仅有服务功能，还有监控职责，监控重于服务，监控融于服务。保证数据真确、可靠，跟通盘业务治理组织脱钩。中央集权，向下扎到根。坚决不移地扩充历程治理，对峙在历程中实行全面监控，勇于揭露问题并推动改进。亦然公司的"大坝"。
好多公司还会设立成本委员会，统一念念想、统一决策、统一排动。站在通盘这个词公司的视角看降本，完结企业合座的降本增效，幸免出现前文讲到的部分最优而非合座最优的窘境。
正所谓：
组织降本有妙招，三个面向要记牢。
现场神灵不骗东谈主，毫不让你薅羊毛。
（注："谜底在现场、现场有神灵"是日本策动之神稻盛和夫的资格总结）
总结下，降本，要复兴好三个问题：
有哪些本？降哪些本？怎样降本？
掌执三大中枢要点：
1.收拢成本的主要矛盾（有哪些本？降哪些本）
2.打造基于端到端历程的全价值链降本能力（怎样降本）；
3.构筑运作高效、三个面向的历程化组织（怎样降本）。
1复兴有哪些本、降哪些本，2和3复兴怎样降本。
正所谓：
降本增效脑壳疼，紧抓大头不松开。
端到端来价值链，三个面向组织冲。
